• Flávia de Deus

Resenha: Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo

Atualizado: há 7 dias

Você já ouviu falar em gestão de projetos? Conhece ferramentas de boas práticas para o gerenciamento de projetos? Utiliza ou já utilizou metodologias ágeis?

“As pessoas não sabem o que querem de fato até experimentarem o produto” – Jeff Sutherland

O livro Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, do autor Jeff Sutherland e o coautor J.J. Sutherland, explica como surgiu o framework¹ Ágil (que não é uma metodologia, como o autor deixa claro no livro), exemplos de aplicação e como está revolucionando a forma de gerir os projetos dentro das organizações. Está dividido em 9 capítulos e a cada capítulo é narrado uma etapa para implementação do Scrum, bem como é dado exemplos de corporações onde o autor atuou, como o FBI. Achei a leitura cansativa por causa do excesso de histórias, fiquei com a impressão que o autor está tentando demasiadamente convencer o leitor a usar o framework Ágil, se tivessem sido colocadas como apêndice, teriam deixado a leitura mais fluída, como foi feito com o resumo “implementando o Scrum – como começar”.


Mas enfim, o livro apresenta alguns conceitos para que o Scrum funcione, vamos entender alguns deles, para não se perder na “sopa de letrinhas”.


Backlog – é usado no sentido de “lista de tarefas”, de acordo com as prioridades do produto que será construído ou realizado, é o mapa do produto, criado pelo Product Owner, e precisa ser refinado ao longo da Sprint pelo Time, com especificações de cada história e estimativa de tempo para cada uma delas.


Daily Scrum – reunião diária com os participantes da Sprint.


Épico – conjunto de história, às vezes a necessidade do cliente precisa ser dividida em várias histórias, de forma a serem mensuradas em Sprints.


O autor sugere a utilização do método INVEST para escrever as histórias, que funciona da seguinte forma:


Independente. A história precisa ser prática e passível de ser “feita” por si só. Ela não deve ser inerentementedependente de outra história.


Negociável. Até que esteja sendo realizada, ela precisa poder ser reescrita. A permissão para alterações está embutida nela.


Valiosa. Ela realmente deve acrescentar valor ao cliente, usuário ou stakeholder.


Estimável. Você deve ser capaz de mensurá-la.


Sucinta. A história precisa ser pequena o suficiente para que você possa estimar e planejar facilmente. Seela for grande demais, reescreva-a ou divida-a em histórias menores.


Testável. A história precisa ter um teste no qual deve passar para ser completa. Escreva o teste antes de fazer a sua história.” (145 p.)


História – é a necessidade do cliente, descrita de forma simples, clara, para que todos ao lê-la consigam entender o que está sendo solicitado.


Outros termos importantes pra você conhecer o significado são:


Product Owner – é o dono do produto, esse participante é o responsável por descrever o produto, criar o Backlog, está próximo do cliente, tem a visão do que a Equipe irá produzir, escreve a história ou o épico em conjunto com o Scrum Master, defini as prioridades do produto, ou seja, o que será construído ou realizado primeiro na Sprint.


Scrum Master – é o líder do Scrum, é o facilitador das reuniões diárias, responsável por realizar o Backlog, por tirar todos os obstáculos que possam vir a impedir o andamento da Sprint, por medir a produtividade e tempo do Time e auxiliar o Product Owner a escrever a história ou o épico.


Sprint ou time box – em inglês, significa ir a toda velocidade por um breve período de tempo, em especial nas corridas de curta distância, no Scrum a Sprint, está relacionado ao tempo estimado para conclusão de uma parte do produto, não necessariamente de todo o produto, tem uma duração curta, de 1 a 4semanas, na sprint também é medida a velocidadecom que o time trabalha, e segundo Sutherland há uma hiperprodutividade de 300%, 400% até 800% e uma vez medida a velocidade da equipe é possível repetir esse feito várias vezes (por isso ficou conhecido como ágil).


Time – equipes multifuncionais, autônomas e capacitadas, com um propósito maior que o individual; multidisciplinar, ter todas as habilidades necessárias para completar uma Sprint, não importa se a missão é produzir software ou capturar terrorista. (p. 77)




Quem faz o que e de onde veio esse termo

Concept of Scrum Development Life cycle and Agile Methodology Each change go through different phases and Release

Sutherland começa o livro explicando que “o termo Scrum vem do rúgbi e se refere à maneira como um time se une para avançar com a bola pelo campo. Tudo se alinha: posicionamento cuidadoso, unidade de propósito e clareza de objetivo” (p. 16).


Essa foi a metáfora que ele precisava para classificar a estrutura que estava criando, o framework, que segundo o autor está relacionado ao ciclo de inspeção e adaptação, bem parecido com o PDCA (Plan, Do, Check, Action – planejar, fazer, verificar e agir).


Dessa forma, a cada etapa do projeto é preciso parar, verificar, questionar como e de que forma está sendo desenvolvido e se é possível melhorar alguma etapa, sempre com foco no objetivo e no cliente.


Para entender a metáfora do rúgbi veja algum vídeo do time AllBlacks, fazendo a haka, é de arrepiar, sério! O autor conta ainda, que em 2001, ele e outros 16 líderes que estavam trabalhando no desenvolvimento de softwares, em uma reunião resolveram definir alguns valores para aquele projeto, tais como:

  1. indivíduos em vez de processos;

  2. produtos que de fato funcionem em vez de documentação dizendo como deveriam funcionar;

  3. colaboração com o cliente em vez de negociação com ele; e

  4. responder às mudanças em vez de seguir um plano.

Esses valores ficaram conhecidos como “Manifesto Ágil”, o projeto foi um sucesso, um artigo foi escrito sobre o processo de desenvolvimento desse trabalho. Em 2010, durante o planejamento do projeto Sentinel do FBI, a Inspetoria-Geral, emitiu um relatório, onde descreveu, entre outras coisas, sua incredulidade nessa forma de trabalho Ágil, onde o remetente se referia de forma equivocada a ele como “Metodologia Ágil”, demonstrando que não estava inteirado sobre o assunto, mas o nome foi disseminado e muitas pessoas até os dias atuais continuam a chamá-lo dessa forma.



Para implementar o Scrum


Primeiro é necessário ter um objetivo, algo que precise ser planejado e executado em um período curto de tempo, ou seja, em uma Sprint, o objetivo pode ser qualquer coisa, uma viagem, festa de casamento, obra residencial, desenvolvimento de software (contexto onde o Scrum surgiu), é possível utilizá-lo, inclusive, na área educacional para ensinar alguma disciplina, como é exemplificado no livro.


Com o objetivo definido, é hora de escolher o Product Ower (dono do produto), o Time, que precisa ter 7 pessoas, esse é o número ideal, porém ainda podem ser acrescentados mais 2 integrantes ou retirado 2, segundo o autor quanto mais pessoas no projeto, mais demorado, caro e ineficaz ele se torna. Outra característica do Time é o fato de que a equipe precisa ser multidisciplinar e multifuncional, ter autonomia para tomada de decisões, independente do cargo que ocupe na organização, foco no resultado, e entender que uma etapa só pode ser começada, quando a etapa anterior for concluída, testada, validada e estiver pronta para o uso do cliente; depois é hora de determinar quem será o Scrum Master (líder do Scrum), criar e ordenar, de acordo com as prioridades o Backlog e o planejamento da Sprint.


As reuniões diárias, ou Daily Scrum, ocorrem com os integrantes olhando para um quadro, que está dividido em três colunas com os dizeres To do, Doing, Done (A fazer, Fazendo, Feito).


Com post-its e caneta, o dono do projeto, ou Product Owner, decide o que precisa ser feito e quais são as prioridades do projeto, enquanto o líder, ou Scrum Master, lidera as reuniões com a sprint definida.


As atividades são escritas nos post-its e colocadas na primeira coluna do quadro “A fazer”. O time discute como as atividades serão executadas e conforme o trabalho avança, durante as próximas reuniões os postits/atividades vão caminhando para as colunas seguintes. É assim que na coluna “Feito” estará somente o produto já testado e pronto para uso do cliente.


Algumas características da reunião são:

  1. todos os integrantes permanecem de pé, já que a ideia é que termine rápido;

  2. o tempo de duração é 15 minutos, caso ultrapasse esse tempo está sendo feita de forma errada;

  3. sempre no mesmo horário, é sugerido que ocorra no início do dia; e

  4. o Scrum Master precisa fazer as três perguntas:

a. O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint?

b. O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?

c. Que obstáculos estão atrapalhando a equipe?


O Scrum possui algumas cerimônias, são elas:


Planejamento – a equipe, o Scrum Master e o Product Owner definem o tempo em que a Sprint será realizada e conversam sobre o entendimento da(s) história(s).


Daily Scrum (reunião diária) – liderado pelo Scrum Master, tem o intuito de dar transparência ao projeto e promover o diálogo entre o Time, identificando quais são os obstáculos para alcançar o objetivo, lembrando que a remoção dos obstáculos é responsabilidade do Scrum Master;


Revisão – essa etapa é a prestação de contas, ocorre no final da Sprint, o Time apresenta o que foi entregue e de que forma.


Retrospectiva – é feita quando a Sprint é finalizada, todos os envolvidos participam, assim como na Revisão, porém nessa etapa todos opinam sobre o que funcionou bem, o que poderia ter sido melhor e quais são as lições aprendidas; segundo o autor nessa fase é preciso ter um Time maduro, porque não é uma questão de achar culpados e sim processos ruins que podem ser melhorados.


“Procurar culpados é burrice. Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.” (p.77)

Dessa forma o Scrum encontra o seu ritmo e faz o ciclo de inspeção e adaptação continuamente, melhorando a cada cerimônia, evitando desperdícios de matéria prima e principalmente de tempo.



Fazer pela metade é o mesmo que não fazer


Por isso deixei os capítulos que mais gostei para o final, Ufa! Cansou de ler já?! Não desiste de mim não.


No capítulo 5 “O desperdício é um crime”, que segundo o autor é um crime contra a humanidade, ele se refere ao desperdício não somente de matéria prima, como ocorreram em muitos projetos que ele participou, mas o desperdício do tempo, o bem mais precioso que as pessoas possuem, Sutherland cita Taiichi Ohno, que usa as palavras japonesas para descrever os diferentes tipos de desperdício, são elas: “Muri, desperdício causado pela irracionalidade; Mura, desperdício causado pela inconsistência; e Muda, desperdício causado pelos resultados”.


Por isso, o autor reflete sobre a importância de focar apenas em fazer uma tarefa por vez, e como o cérebro humano dispersa quando tentamos fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo, no trabalho ou na vida pessoal, foque apenas em realizar uma coisa por vez, seja dirigir ou um projeto, os benefícios são notados na felicidade em concluir algo e no aumento da produtividade, que pode chegar a metade do tempo que levaria se estivesse tentando fazer outras coisas concomitantemente.


Segundo Sutherland, de tudo que é feito sem foco, apenas 20% é realmente utilizado, os outros 80% são perdidos, porque nem precisava ter sido feito, ou seja, desperdício, então fazer pela metade é o mesmo que não fazer, logo faça tudo certo na primeira vez.


Ainda nesse capítulo, é apresentado alguns estudos de caso e pesquisas feitas sobre o comportamento das pessoas nas corporações, e a quantidade de horas trabalhada, os pesquisadores chegaram à conclusão que trabalhar muitas horas não é produtivo, enquanto que trabalhar menos horas aumenta a produtividade, e isso ocorre porque “as pessoas que trabalham horas demais começam a cometer erros, […] pode exigir mais esforço, porque consertar leva mais tempo do que para criar. Funcionários que trabalham além da conta tendem a se distrair mais e a começar a distrair os outros. Logo eles começam a tomar decisões ruins.”


Em contra partida, os funcionários que cumprem sua carga horário, saem no horário acordado, tem mais tempo para ficar com a família, praticar atividade física ou atividades de lazer, nota-se um aumento na felicidade, ficam mais produtivas e executam tarefas com mais qualidade, e não há retrabalho.


O Scrum proporciona essa abordagem porque trabalha com métricas com foco no resultado e melhoria contínua, não está focado nas horas de trabalho, como é medido ainda por muitas empresas. Essa é a parte que explica “fazer o dobro do trabalho na metade do tempo”, do subtítulo do livro.


Deu até um “quentinho no coração”, concorda?! Pois é, acho que o Sutherland me convenceu a usar esse framework ágil. (risos)


“As pessoas não são felizes porque são bem-sucedidas; elas são bem-sucedidas porque são felizes”

Sutherland resgata as ideias dos professores de administração Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, no artigo “The New New Product Development Game” (O novo jogo para o desenvolvimento de novos produtos), que relata uma pesquisa feita em empresas.


Eles descobriram que as equipes que apresentavam alta performance, eram multidisciplinares e possuíam autonomia para trabalhar, entre outras características, e concluíram que as características de equipes bem sucedidas são as mesmas que mantém as pessoas felizes, ou seja, Autonomia, Maestria e Propósito, “[…] é a habilidade de controlar o próprio destino, a sensação de se aperfeiçoar cada vez mais e saber que você está fazendo algo maior do que si mesmo.”



Dicas para gestão de projetos e framework ágil


O Project Management Institute – PMI, ou em português Instituto de Gerenciamento de Projeto, é uma organização profissional sem fins lucrativos que cria comunidades globais on-line, para que profissões da área de projetos se reúnam e possam trocar experiências de boas práticas por meio dessas comunidades, além de oferecer recursos, ferramentas e certificações para validar o conhecimento adquirido por meio de conhecimento técnico ou prático na área; as diferentes certificações e outras informações sobre o PMI podem ser consultadas no site do Instituto, em inglês https://www.pmi.org/ ou no site em português https://www.pmi.org/brasil.

Há ainda o Project Management Book OfKnowledge – PMBOK ou simplesmente Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, que foi criado em 1990 pelo PMI com o objetivo de guiar os profissionais da área de projetos.


O livro está em sua sexta edição e até bem pouco tempo era o mais difundido dos métodos de gestão de projetos, um compilado de boas práticas, porém com uma rápida pesquisa em sites de vagas de emprego ou da área de negócios é possível verificar que as empresas estão utilizando e buscando profissionais que conheçam também as “metodologias ágeis".


Também indico que acompanhem o evento AgileTrends: https://agiletrendsbr.com/



3 visualizações0 comentário

Posts Relacionados

Ver tudo
  • Twitter
  • Facebook
  • Instagram - Cinza Círculo
  • LinkedIn - círculo cinza

© 2018 BIBLIOTHINKING. Todos os direitos reservados.

 

 

 

A gente adora o que faz!